Pourquoi tant de hâte ?

Depuis une vingtaine d'années, dans les pays industrialisés, statistiques et études de terrain convergent vers ce constat: les progrès techniques, les qualifications plus élevées, le déploiement des emplois de services n'ont pas entraîné une amélioration générale de la qualité de vie au travail. Les recherches de disciplines diverses, au plan international, apportent à ce paradoxe une explication majeure: une accentuation de l'intensité du travail.

Tentons une définition: l'intensité du travail désigne le degré de mobilisation forcée des capacités humaines dans l'activité professionnelle. L'idée de mobilisation indique que les femmes et les hommes au travail font appel à ces capacités pour répondre à une demande pressante, fondée sur des exigences de compétitivité de l'entreprise, des défis à relever en matière d'objectifs. Les "capacités" qu'il s'agit de mobiliser peuvent être aussi bien physiques (un effort important, une posture difficile) que mentales (attention permanente, sollicitations nombreuses, décisions compliquées). Et cette mobilisation est forcée quand les contraintes de travail, notamment la pression du temps, resserrent les espaces de liberté. Les possibilités d'adopter des stratégies individuelles et collectives pour être efficace sans sacrifier sa santé s'en trouvent amoindries. Les temps de préparation, de concertation, de vérification vis-à-vis de la tâche à effectuer deviennent rares.

Trois formes de contraintes contradictoires

Très souvent, ce phénomène est dû à l'accumulation, dans une même situation de travail, de contraintes temporelles de nature différente et qui s'avèrent pour partie contradictoires. Pour certaines d'entre elles, on peut dire qu'elles relèvent d'un modèle industriel. Ce sont des volumes de production par personne et par unité de temps, des impératifs de délais, des cadences de machine. Une organisation industrielle - dans une usine, mais aussi dans un service administratif - peut augmenter les normes qu'elle fixe à ses salariés pour accroître la production ou diminuer les effectifs à production constante. Elle peut aussi augmenter la proportion de salariés soumis à ces normes, en éliminant des tâches "hors production" ou des postes "doux", qui permettaient de recaser des salariés relevant de maladie, d'accident ou simplement usés.

Parfois se mettent en place des changements plus profonds, comme la "lean production" ou "production allégée": en confiant aux agents de production les tâches de maintenance, on supprime les arrêts de leur activité dus à ces opérations. Les contrôles et la rectification des défauts leur sont aussi confiés: on évite ainsi les retouches en sortie sans avoir à subir des arrêts du flux. S'ajoutent à tout cela des protocoles opératoires très stricts, décrits par des normes d'assurance-qualité.

D'autres contraintes s'inscrivent dans un modèle plus commercial ou marchand. Cette fois, l'objectif prioritaire est la réponse rapide - mais, en même temps, satisfaisante - à la demande d'un client, d'un usager… ou d'une autre entreprise, donneuse d'ordre. Parfois, il peut s'agir d'un autre atelier ou service de la même entreprise, le prototype des relations clients-fournisseurs tendant à s'imposer au sein des établissements. Dans une organisation marchande, l'intensité augmente si les effectifs diminuent à production constante ou si les fluctuations du marché, les exigences de la clientèle et la diversité de leurs demandes augmentent à effectif constant.

Un troisième type de contraintes peut provenir des relations interpersonnelles dans le travail. Si celles-ci favorisent souvent des coopérations précieuses, elles peuvent aussi s'avérer très pesantes dans de petits collectifs. Chacun est tenu de fournir un maximum d'efforts pour ne pas pénaliser les collègues, ou pour leur venir en aide, ou simplement pour échapper à des jugements défavorables de leur part.

Un modèle intouchable

Ces trois types de contraintes existent de longue date dans le monde du travail. Ce qui est nouveau, c'est leur enchevêtrement, sur le modèle de ce qui se met en place dans la restauration rapide par exemple: le personnel doit tenir compte à la fois de la durée de préparation du hamburger, de la file d'attente des clients, de leurs commandes particulières et des pressions amicales du chef d'équipe. Il y a là des obligations parfois inconciliables, que la hiérarchie, en tout cas, ne peut maîtriser correctement. C'est pourquoi la gestion de ces contradictions est décentralisée au maximum, directement sur le poste de travail, quelle que soit la qualification de celui ou celle qui l'occupe. C'est ainsi que le travail devient "intense".

Il y a quelques années, les chercheurs en sciences de la gestion évoquaient la "civilisation de la panne", censée se substituer peu à peu à la "civilisation de la peine". L'attention portée au fonctionnement sans incident des équipements et des dispositifs devait prendre la place de l'effort physique. Il apparaît aujourd'hui qu'une "civilisation de la hâte" a pris la relève. Dans les entreprises, la culture de l'urgence tend à devenir un dogme: on n'a plus besoin de prouver l'utilité de la tension des flux ou de la réactivité à tout prix. En revanche, il faudra dépenser des trésors d'énergie pour démontrer l'intérêt de constituer un stock tampon ou de laisser des temps morts, automatiquement assimilés à des gaspillages.

La réactivité au travail peut revêtir des aspects valorisants - c'est le cas pour les pompiers ou les chirurgiens, par exemple. Elle suppose alors le développement de véritables compétences, reconnues, dans la gestion des difficultés ou des incidents, souvent en les anticipant. Mais, trop souvent, le manque de temps amène à privilégier une gestion au coup par coup, avec des efforts importants et beaucoup d'incertitude quant aux résultats. L'urgence érigée comme modèle de fonctionnement est à l'origine d'un coût social important et de situations absurdes. Par exemple, dans un service hospitalier en gériatrie, où les urgences médicales sont normalement rares, comment justifier que le personnel soit constamment sous pression?

"L'horreur économique" n'est pas seule en cause

Dans l'état actuel des connaissances, il est difficile de se faire une idée précise de l'efficacité économique de l'intensification du travail. Améliore-t-elle la productivité globale (et en définissant celle-ci comment)? Est-ce une perte d'énergie pure et simple? Permet-elle la survie de mauvaises organisations? Pour expliquer l'intensification, il ne suffit pas d'invoquer une rationalité économique abstraite et fatale, même pour la dénoncer comme "horreur économique". Les causes sont multiples. Le mode de propriété des entreprises, le poids accru des actionnaires, l'exigence de régularité dans les flux de profit entraînent certes une pression plus forte et plus constante. Mais les rapports de pouvoir, la formation et la sélection des dirigeants, les rivalités entre ingénieurs et commerciaux ont aussi des effets sur les choix stratégiques des entreprises comme sur leur fonctionnement quotidien. Les organismes de conseil jouent un rôle spécifique. Les choix d'organisation, la définition de la productivité, les critères de gestion et d'évaluation peuvent être l'objet de tensions sociales.

Et les salariés eux-mêmes peuvent se laisser prendre au piège de l'intensification. Cette dernière ne doit pas être envisagée de façon misérabiliste, comme un phénomène qui toucherait exclusivement les plus exploités, incapables de se défendre. Les ouvriers et les employés qui y sont soumis sont souvent les plus qualifiés, les plus diplômés. L'intensification est allée de pair avec une élévation du niveau scolaire de la population. Ce n'est pas un hasard. Souvent, le marché du travail ne reconnaît pas les diplômes, et les salariés sont alors d'autant plus portés à adhérer à des formes de compétition dans la vie professionnelle. Quant à ceux qui n'ont pas réussi leurs études, en relevant tous les défis de la productivité, ils peuvent voir là l'occasion d'en appeler de l'échec scolaire.

Tous ces facteurs interagissent de façon complexe. Ni au niveau des individus, ni à celui de la société, nous ne savons très bien où va le travail, où nous allons. Nous savons seulement que nous y allons vite. Voilà pourquoi il faut pouvoir analyser les déterminants actuels de cette fuite en avant, ce qui implique une réflexion sur la gestion de l'appareil de production et les objectifs qu'on lui assigne. Car c'est de cela que dépend l'espace disponible pour une maîtrise sociale de ces enjeux.

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