Toyota: rappels à la pelle
Laurence Théry
Santé & Travail n° 071 - juillet 2010
Toyota aurait rappelé de 8 à 9 millions de véhicules dans le monde depuis l'automne dernier. Un chiffre qui s'était élevé à "seulement" 5 millions entre 2000 et 2005. La machine s'emballe! Système de freinage, direction… rien ne va plus.
Le toyotisme, système d'organisation du travail "maison" copié aujourd'hui par tous les constructeurs automobiles et, au-delà, par de nombreuses industries de production de masse, semble avoir atteint ses limites. Le fameux principe de la lean production (littéralement "production sans gras") - zéro stock, zéro délai, qualité totale, implication des salariés dans l'amélioration de la productivité par la réduction drastique des coûts - a apparemment des ratés dans le moteur. En tout cas, pour la qualité totale, c'est maintenant une évidence: ça ne fonctionne pas… Sauf en rêve, dans les coûteuses campagnes de pub qu'il faut lancer en urgence pour corriger l'image désastreuse engendrée par ces rappels à la pelle.
Bien réelle, en revanche, est la dégradation des conditions de travail associée à ce mode d'organisation lean, dégradation plus importante que dans les entreprises aux organisations apprenantes ou même tayloriennes (1). Mais en général, on ne "rappelle" pas les travailleurs exclus de l'entreprise à cause d'un trouble musculo-squelettique! Bien réelle aussi est la souffrance psychique liée à ce système de production. Comment les salariés, placés dans l'impossibilité de faire un travail de qualité, peuvent-ils "se reconnaître" dans ces voitures, malgré leur acharnement à bien faire?
Assurément, il est temps de changer de modèle, en commençant peut-être par engager un débat sur les contradictions entre la qualité pour ceux qui pensent l'organisation et la qualité pour ceux qui la font.?
(1) "Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne: des situations contrastées selon les formes d'organisation", par Antoine Valeyre, Document de travail n° 73, novembre 2006, Centre d'études de l'emploi.
Laurence Théry
Santé & Travail n° 071 - juillet 2010
Notes
(1) "Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne: des situations contrastées selon les formes d'organisation", par Antoine Valeyre, Document de travail n° 73, novembre 2006, Centre d'études de l'emploi.
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Je suis passé par hasard sur cet ancien article qui lève effectivement un point important sur l'organisation du travail.
Je souhaitais juste contraster l'attaque lancée sur le 'Lean'.
Pour reprendre un peu d'histoire, le 'Lean' est le nom américain utilisé pour décrire les pratiques d'organisation mises en œuvre par Toyota à partir de 1950. Toyota s'était d'ailleurs fortement inspiré des pratiques américaines en appliquant consciencieusement les meilleures recommandations de l'époque. Les études de Deming, entre autres, ont permis à Toyota d'adapter le Taylorisme au contexte particulier d'après guerre Japonais, et de l'améliorer continuellement pour atteindre la performance globale.
Le 'Lean' est à prendre avant tout comme une culture et non comme un outil. Si un outil peut s'emprunter, une culture s'acquière... (et encore, peut-on construire une culture ? Bien souvent, elle se construit d'elle même en fonction de l'environnement).
La culture 'Lean' met le salarié au centre de l'organisation, la richesse par laquelle toute valeur sera créée et qui doit donc être bien soignée.
Ainsi, plutôt que d'instaurer des cadences élevées, les pratiques 'Lean' vont chercher à améliorer non pas la vitesse d'exécution mais bien la durée globale des activités.
On verra alors des projets d'amélioration sur des aspects logistiques ou administratifs pour éliminer certaines incohérences dans les procédures.
Le principe même pour qu'une démarche 'Lean' fonctionne comme il a fonctionné pour Toyota, c'est une réelle implication des salariés.
Malheureusement, cette implication ne peut pas être imposée, elle doit se construire dans le temps, en instaurant de la confiance et du respect.
Or les démarches 'Lean' qui ont pu apparaître en Europe sont généralement poussées par le management pour apporter de la performance. On obtient alors l'effet inverse car le 'Lean' est une résultante d'une organisation apprenante et non un objectif en lui-même.
Pour atteindre son niveau de performance il faut donc se focaliser sur les leviers de l'organisation apprenante et prendre le 'Lean' comme exemple, une référence comparable, et non comme objectif.
Alors effectivement, comment réussir à impliquer les salariés dans la réussite et l'amélioration des performances de leurs entreprises (amélioration indispensable pour rester compétitif) ?
Comment faire partager les objectifs des grand groupes internationaux avec les membres des équipes opérationnelles ?
Je compléterais alors le thème du débat par : les contradictions entre la qualité pour ceux qui pensent l'organisation, la qualité pour ceux qui la décide et la qualité pour ceux qui la font ?
En d'autre termes : Quels sont les facteurs de dérive entre les pratiques recommandées et le résultats observés ?
Vincent LECOMTE
http://www.qualileo.org/leanmanufact/weblog/1692.html
Voici un résumé
Toyota a rappelé les véhicules dans l'objectif de rassurer ses clients. Toutefois il a été démontré par la suite que le problème était issu d'une erreur du loueur de voiture : Le tapis de sol non d'origine et non adapté avait bloqué la pédale d'accélération. Le problème avait été signalé par un client précédent, mais l'organisation du loueur n'a pas permis de traiter le problème et de supprimer le risque d'accident... objectif 1er du Lean qui n'était pas maitrisé chez le loueur...